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隧道公司:坚持“15246”走实管理提升路
时间:2021-06-18 浏览次数:

近年来,随着我国经济增速放缓,建筑行业市场环境日趋苛刻、内外部竞争愈加激烈,基础业务薄弱成为了制约企业提升经济效益的一个关键因素。“射人先射马、打蛇打七寸”,经过充分调研、研讨,隧道公司决定短期内优先抓实“零号”台账建立和经济活动分析两项基础工作。

6月9日,隧道公司组织召开“基础业务专题推进会”,面向所属44个项目,项目经理、书记、总工在内的298名管理人员,对“零号”台账建立和经济活动分析工作进行指导、培训。明确任务分工、严卡节点要求、年度考核问责,通过快速精准的培训,尽快形成项目管理的良性循环。

今年以来,隧道公司坚持把持续开展“项目管理年”活动作为企业重要的政治任务和年度生产经营核心工作。隧道公司领导班子通过深入项目一线开展调研、精准查找问题短板,结合企业实际,明确了包括“1条主线、5条红线、2大关键、4个抓手、6项举措”在内的“15246”管理思路,团结带领企业职工齐心协力深化推进“项目管理年”活动,以最大的力度推进隧道公司快速实现向稳、向好发展。

1条主线:树立年度工作的“方向标”

集团公司于2016年开始部署“项目管理年”活动,历经5年时间,五大行动重点工作清单不断得到更新,覆盖面大、系统性强、成效明显。隧道公司施工板块单一、专业性强,相对其他综合公司,落实落地有优势。2021年隧道公司确定以“项目管理年”活动为主线,以集团公司对工程公司的绩效考核指标为抓手,层层分解任务,严格按照各项要求来抓工作,一张蓝图抓到底,不另起炉灶、不推陈出新。

5条红线:戴上项目管理的“紧箍咒”

在实际工作中,有的管理者畏首畏尾不知道该“怎么干”,有的管理者发挥聪明才智在合理区间内“大胆干”,还有管理者模糊底线界限“放肆干”,更有甚者走上违法乱纪的道路,给企业带来了损失。

为了明确管理底线边界,日前,隧道公司制定下发《关于明确项目管理红线的通知》,列出了各项目不得触碰的五条“管理红线”,即:严禁以项目部或个人名义向任何单位、组织、个人借款,用于项目施工;严禁项目部劳务队伍未签合同先进场,未走招标程序私自选择劳务队伍,临建方案未审批先施工;严禁项目部未经公司审批私自租赁设备、采购材料;严禁项目部未经公司审批私自调配人员,人员私自调换项目;严禁项目部对劳务队伍超合同计价、付款。

《通知》要求各单位开展自查自纠,项目主管联合签字承诺,达到规范管理的目的。此举既包容在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误和错误,又坚决杜绝明知故犯的违纪违法行为,并及时划定禁止条款,补齐管理链条。

2个关键:筑牢良性运转的“基础桩”

项目管理是企业治理的最重要组成部分,而基础业务就是项目管理的重中之重。隧道公司确定将“零号”台账和经济活动分析作为夯实基础业务的两项抓手。

何谓“零号”台账?“零号”台账即将合同清单细目与对下劳务分包工程项目相互对应,分解细化到施工部位、施工班组形成的动态基础台账。通过对合同清单数量、施工图纸数量、已完成施工图数量、业主已计量数量、实际完成数量、对下已计价数量的横向对比,来对现场工程数量进行准确掌握、动态管控。

如何更好开展经济活动分析?部分项目基础数据不实,经济活动分析流于形式。隧道公司要求每月由项目经理带队,对各施工队当月完成的实物工程量进行现场验工盘点,按照“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则,做好工程数量过程控制。每月根据“零号”台账进行经济活动分析,通过对工、料、机、管各项费用的核算、分析,查找管理过程中存在的真实问题。同时,年底根据各项目经济活动分析情况进行重点考核。

4个抓手:牵住企业发展的“牛鼻子”

综合分析内外形势,隧道公司牢牢牵住企业发展的“牛鼻子”,确定了全年工作任务的四个抓手

一是盯紧保通项目2021年,隧道公司参与建设的北京、青岛、天津、广州、长春等城市的8个轨道交通工程计划年内建成通车,这些项目基本位于城市核心区,战略意义重大,工期压力大,自开工建设就受到社会的广泛关注,能否如期履约、确保项目通车,事关政府对社会的承诺是否及时兑现,更事关企业的品牌和信誉。

二是站稳核心市场京津冀区域市场和华南区域市场是隧道公司的核心市场。自进入以北京地铁为代表的京津冀区域市场以来,隧道公司艰苦创业、苦练技术、加强管理,建设了一批代表性工程,赢得了政府、业主的肯定和称赞,培养了一批优秀管理人才,有较好的利润回报。华南区域市场经济基础、政策比较好,十四局处于华南市场建设的第一梯队,有股份公司的优势平台,市场滚动经营良好,隧道公司在建项目多、体量大、剩余产值大,区域建设标准高,有利于快速提升隧道公司的管理水平。奋进“十四五”,隧道公司抢抓“轨道上的京津冀”和“轨道上的大湾区”战略机遇,站稳核心市场,树立“现场决定市场,现场就是市场”的理念,按照“业主高度认可、长期滚动中标、项目集束发展、利润回报丰厚”的基本标准,干好在建工程,树立领跑争先的意识,在业主组织的各类评比中争当标杆,以优异的成绩赢得业主的肯定,为公司经营承揽提供强力支撑。

三是打造示范项目打造示范项目,可以引领其他项目规范管理,达到“做好一个、带动一片”的效果。隧道公司管理者深知,示范项目的打造,要尽量减少项目漂亮的“外衣”,做好管理的“里子”才是核心,示范项目不一定是方案稳定、环境良好、效益稳定的项目,急难险重、施工难度大、利润空间狭窄的项目搞好了,示范作用更强。隧道公司将成都地铁资阳线和深圳地铁5号线西延两个集团公司重难点项目为示范项目,主管领导带队,对施工组织等进行全方位策划,对“零号”台账、经济活动分析等进行规范指导。通过管理的高标准来打造示范,通过示范来引领管理的高标准。

四是锁住收尾项目资金是企业的“血液”,是企业实现稳健发展,提升企业竞争力的前提条件。收尾项目不锁定成本、不及时决算,“口子”不扎住,“血液”就会一直流出。隧道公司将对完工项目实施“加速度”推进,对收尾项目开展逐一“销号式”清理,核实剩余工作任务,明确完成时限,制定人员分流及设备物资转场计划,核定后期收入及经费开支情况。坚持“一项目一方案”,定标定人定时定举措,及时销号并账、锁定成本,禁止敞开口子花钱。

6项工作:种好主体落实的“责任田”

为圆满实现年度工作目标,将“项目管理年”活动抓到实处,隧道公司领导班子经过充分交流沟通、务虚会议专题研讨,结合现阶段发展实际,制定了当前一个时期的目标措施。

明确职责分工。科学合理确定领导班子分工,厘清分管业务与分管区域的关系;公司副总经理没有特殊情况下不再兼任项目经理;现有项目的项目经理必须将目前所负责的项目施工完成,中途不得调换。

分解年度目标。根据集团公司绩效考核办法,分解年度目标任务,按照分解指标逐月推进落实,分析工作未完成的原因,制定整改落实措施,督导工作有效落地。

理顺业务流程。实行首问负责制,给谁汇报工作,谁必须负责跟踪落实到底;项目所有对下签订的合同必须上移公司盖章;队伍终期结算书上移公司审核签字。

成立两大区域管理中心。根据所属项目的体量、集中度,成立华南项目管理中心和京津冀项目管理中心。总部主要业务部门人员进驻,负责协调区域内各项目的经营、抓实基础业务、统一协调区域内资源调配。

加强安全管理。梳理完善安全管理制度办法,固化各项管理流程及措施,配套建立相应的考核激励机制。严格按照集团公司重点时段安全生产工作,提高政治站位、主动担当、狠抓落实。

做实项目策划。新上场项目,主管领导带队实现策划100%覆盖,吃透项目内涵,形成有针对性、可实施性的策划书。

抓工作面面俱到,有可能“捡了芝麻丢西瓜”,什么事情都抓不精、做不好。隧道公司抓大放小,一个阶段解决一个问题,现阶段优先解决基础业务、基本流程问题,其他工作待前期基础业务理顺后再逐一研讨、完善。

集团公司部署“项目管理年”活动不仅是打好提质增效攻坚战的一项重大举措,也是提升项目整体管理水平的一大利器。下一步隧道公司将进一步提高思想认识,强化总部系统管理和执行力建设;推进考核奖惩制度的完善、落地;加强各层级、各业务人才梯队建设,持续补强短板,为隧道公司尽快渡危求进、良性发展提供坚强保证!钟行利、胡琦


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